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零售无关新旧，本质只看四点 2018/10/30 新零售的本质是什么？其实无论新旧，有4个要素是不变的：客户连接、商品、效率、体验。因此，在以消费者为中心的基础上，就要围绕这四个方面进行改进，否则，谈再多概念也是徒劳。　　新零售，到底新在哪儿？而且一说新，容易让人以为有个神秘的新法宝，一旦掌握就乌鸡变凤凰；或者是很恐慌，生怕自己没有掌握，会落伍淘汰。这种学习、变革精神是可贵的，但以找秘方的心态认识新零售，就容易被概念绑架，忘了消费者的需求、忘了商业的常识，较终可能会成为新概念的牺牲品。那么如何认识新零售呢？还是那句话：回归到本质，我们更有可能找到真实的规律。　　一、四个本质要素不会变　　谈本质，我们要看看那些不变的东西是什么。　　零售业，无非是四个本质要素：客户连接（其实就是店址，互联网时代的线上入口可以理解为将店址搬到了网上），商品，效率，体验。这四个本质要素是不变的，为什么这四个要素是本质要素？　　（1）你要买东西，一定要到商店，只不过过去是线下的店址，现在互联网时代有了线上的商店，即各类流量入口。　　（2）无论什么新零售，你要的是产品，不是概念、噱头，即使是体验，也是一种产品。　　（3）如果运营效率不高，供应链成本高，产品再好，也没有性价比；或者有了价格优势，但过度牺牲产品和体验。这两种情况，较终都会失去消费者。　　（4）买产品的过程要愉悦，如果不方便，感觉不爽，有了可替换的，消费者很容易转换，尤其是在线上越来越发达的情况下，转换成本会变得越来越低。　　无论是旧零售，还是新零售，这四点是不会变的，是本质要素。只不过在新时代，新技术影响了这四点，使得零售有了新的特性。我们需要的是理解这些新特性、新规律。　　二、零售业的四个变化：　　连接、商品、效率与体验　　1连接方式的变化　　（1）容易连接　　传统零售是靠线下店址与消费者进行连接，这种连接受到时空的限制。要产生连接，你必须跑过去，连接的规模也受到店址面积、辐射周边人口和时间的限制，而且是被动连接。若不跑到你家门口发传单，你就不知道商店有关信息。若你不去，连接就产生不了。　　在互联网时代，你不用跑过去了，坐在家里通过APP就产生了连接，手机就是店址，电视就是店址，甚至未来冰箱也是店址，可能很多屏都会成为店址。无人售货终端的再次发展，也是源于更加容易的连接、更简便的支付、更快捷的补货，等等。当然，手机是较重要的一个。而且连接规模可以等同于平台的流量，可以主动推送，瞬间完成，不再受店址空间、辐射范围和时间的限制。因此，在新时代，连接要容易得多。　　由此可以理解盒马鲜生为什么一定要消费者扫码注册才能支付，直接付现金或者是没有注册直接用支付宝也不行，其用意就是要快速建立线上流量入口平台。盒马鲜生线上订单比例大大超过永辉的原因，估计就在于落地的战略意图的不同。　　（2）容易拦截　　容易连接就会带来另一个问题容易拦截连接。　　一方面，传统零售（尤其是非个性化、非体验商品或服务）很容易被拦截。消费者和店址的连接方式发生了改变，尽管有线下店址，但真实的较好店址可能转移到了手机上。坐在家里下单了，哪怕你线下经营得很好，也很容易被拦截，从入口拦截。所以，很多传统零售商越来越窘迫，要走向线上或与线上企业相结合。　　但单纯的线上企业也不会永远那么惬意，线上入口也容易被拦截。因为，未来入口一定是过剩的，拼多多就拦截了淘宝，各类入口都在拼杀。还有一个重要的变数就是许多线下公司，尤其是社区连锁型零售公司，发展线上会员，也会形成巨量的流量平台，再加上线下的优势，就很容易拦截单纯的线上公司。比如，百果园现在有2800多家线下社区水果店，线上会员达到了3000多万，未来要发展到1万家店，未来线上会员可能要达到1亿人，而且这些会员具有定位的天然一致性，完全可以基于这种定位筹备不同品类的产品。　　因此，阿里投资那么多线下传统零售，不仅仅是发展的需要，也是减少被拦截的风险和增加护城河的需要。　　（3）深化连接　　容易拦截就需要深化连接。　　上文谈到，线下零售商需要向线上发展，线上电商需要向线下发展，都是连接的深化，一个重要的原因就是防止连接拦截。　　连接的深化还有一点是提高坪效或流量效益。线下店址是受空间限制的，有了线上，理论上等于扩展了无限大的店址空间。当然，销售规模会受到时间限制，线上销售会受到的另一个限制是物流成本，但与时间的限制不同，时间是反向限制，规模受制于时间，但物流成本受益于线上订单规模。线上订单规模越大，配送成本会越低。配送成本越低，会越有利于扩大销售规模。　　深化连接是提高流量效益的迫切需要，尤其是单纯的入口型线上公司，流量不能转化为效益，较终是废流量，这不仅仅表现在电商，更表现在所有的流量入口型公司。　　举个例子，比如滴滴打车。我猜测滴滴打车现在盈利还不怎么容易，或者讲，现在还未完全走通，不过，滴滴打车差一点就完全走通了形成一个很容易盈利的商业模式。我们回顾一下滴滴打车的历程：一开始通过补贴出租车司机和乘客，迅速形成了流量平台，然后深化连接，通过补贴专车司机、快车司机，迅速连接、聚集了大量社会车辆。这一点很关键，如果这一步走通了，滴滴打车就完全走通了。　　但一纸政策下来，不允许非营运车辆进行营运，滴滴只能自购车，本来就要走通的商业模式被政策拦截了。为什么呢？连接出租车是赚不到钱的，目的是形成流量平台，连接社会车辆，全社会的车辆都可以成为平台的一员，滴滴坐地收租就行，而且滴滴不用为车辆固定成本折旧发愁（车主为车辆折旧负责，主要还是自用，折旧是理所当然的成本，顺带赚点零花钱，如果把它变成运营的营生，只有多跑，自负盈亏）。但政策一拦截，一搞自购车，资产就重了，自己要对资产折旧负责，那么，对运营效率的要求急剧提高，滴滴要盈利自然比深化连接社会车辆要艰难得多。　　深化连接的另一个典范就是小米。小米先是做MIUI和米聊，通过参与研发，形成了发烧友社区，也就是铁粉，后面深化连接做手机，手机成功时，顺带形成了大流量的电商平台，电商平台之后再深化连接，做生态链投资，比如净化器、插线板等。一个新公司的成功很不容易的，关键在于品牌和渠道，但小米生态链的投资，首先就在品牌和渠道（电商）上进行了巨大的赋能。再后面，在智能家居上，将智能音箱单独成为一个战略性业务，因为智能语音的发展，智能音响可能成为一个新的入口，人总是懒的，比如你坐在客厅对智能音响喊一声，把书房的地扫了，智能扫地机就呼哧呼哧的去把书房的地扫了，因此，结合MIUI，小米在智慧家庭及其连接上可能会试错出更大的成功。　　连接方式改变带来的改变，可能是新零售较新之处。　　2商品的变化　　（1）产品供应链与客户需求链　　无论是新零售还是旧零售，人们想要好产品是不会变的（好产品并不等同于高等产品，是满足某种定位需求的好产品），好产品的本质是性价比。因此，产品供应商做好产品是一种本分，是一种基础竞争力，无论什么时代，这个是不会变的。零售企业能够筹备到好的产品也是一种本分和基础竞争力。比如，还是讲百果园，在水果零售业已是大部分国家较好了，而且百果园有一个特点，越是时间久的店，销售越好。其实他们的市场推广工作做得并不好，关键在于好产品。余惠勇先生作为董事长，一年中有近一半的时间在水果基地一线，而且，绝大多数水果摘下来时不是熟的，需要催熟，而催熟的方法有三种自然方法（自然放熟）、物理方法（调控温度催熟）、化学方法，百果园一定只用前两种。因此，好产品一定是一个零售企业的命门。　　过去，以产品为中心，零售商是产品的供应链，价值链条更倾向于B2C：预测决策生产库存分销销售。但互联网时代，形成了客户流量平台，客户更容易聚集，客户需求更容易归集，客户更容易连接，因此，以客户为中心的需求链经营会越来越凸显，价值链条更倾向于C2B：客户预订筹备产品交付或C2B：客户筹备产品交付。典型的例子就是红领的C2M模式或小米生态链，有了客户流量平台，基于此去筹备生产产品或筹备产品。　　（2）跨界发展与专业经营　　在互联网时代，我们经常听到一句话，叫做跨界打劫，但这并不意味着不是专业经营，并不意味着可以不做好产品。其实，仍然是专业经营，只不过进行了专业创新。比如，蚂蚁金服还是互联网+资金专业；华为、百度造汽车，还是智能化+新能源+汽车专业。跨界，是指跨界发展，跨界合作，跨界生态，但产品还是要好产品，还是要专业，只是在新技术背景下，有了新专业的融合，对产品有了重新的定义。　　（3）产品品牌与生态品牌　　好产品是硬道理，而品牌是产品信誉积累，因此，新时代仍然是产品为王，品牌为王。但在互联网时代，品牌形象形成的时间可以大大缩短，比如小米品牌形成。另

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